В "Роснано" рассказали о проблемных старых сделках

МОСКВА, 16 июн - РИА Новости.

В компании считают, что разбор старых инвестпроектов имеет не только финансовое, но и принципиальное значение, поскольку речь идет о том, какие подходы к управлению государственными средствами будут считаться допустимыми в дальнейшем. Некоторые ранние инициативы "Роснано", по оценке руководства, изначально не предполагали доведение до полноценного результата, а существенная часть денег могла уходить за пределы страны. Сейчас важно тщательно установить все обстоятельства, чтобы в будущем не допустить закрепления подобной схемы как нормы, отметил управляющий директор по корпоративной защите Михаил Маричев.

Он подчеркнул, что подобные проекты часто строились по одной и той же модели: государственная компания заходила в наиболее рискованную, венчурную фазу, когда продукт еще только проходил проверку, а рынок фактически отсутствовал или находился в зачаточном состоянии. На этом этапе организация брала на себя основные технологические и коммерческие риски, финансировала устранение ошибок, поддерживала развитие инфраструктуры и помогала выстраивать условия для последующих инвестиций. По словам Маричева, такая схема требовала большой ответственности, однако именно поэтому особенно важно понимать, куда в итоге были направлены средства и насколько добросовестно реализовывались сами проекты.

В интервью "Коммерсанту" он добавил, что подобные случаи должны стать предметом детального анализа, поскольку выводы по ним могут повлиять на будущие механизмы контроля за государственными инвестициями, особенно в высокорисковых технологических направлениях.

Маричев подчеркнул, что такая функция соответствует обычной роли института развития, который должен поддерживать запуск и продвижение перспективных инициатив. Вместе с тем он отметил, что в некоторых случаях проект изначально не был ориентирован на полноценную реализацию, а существенная часть выделенных средств, по его словам, могла выводиться, в том числе за пределы страны. В подобных ситуациях, добавил он, речь шла не только о финансовых нарушениях, но и о более серьезных последствиях для отрасли, когда вместо развития собственных компетенций происходил отказ от российских научных школ в пользу устаревших западных технологий.

Кроме того, по словам топ-менеджера, в ряде старых кейсов внешняя юрисдикция переставала быть лишь формальным или техническим инструментом. Она начинала использоваться как механизм, который размывал управляемость проекта, осложнял контроль за расходованием ресурсов и создавал дополнительные возможности для вывода прибыли. В результате такие схемы наносили ущерб не только конкретным инициативам, но и долгосрочному технологическому развитию в целом.

Таким образом, Маричев фактически указал на необходимость более строгого контроля за целевым использованием средств, прозрачностью управления и выбором технологических решений. По его мнению, институты развития должны не просто финансировать проекты, а обеспечивать их доведение до результата, сохраняя при этом опору на отечественные научные и инженерные компетенции.

Сегодня все чаще обсуждается, что формально привлекательные международные схемы далеко не всегда работают в интересах компании так, как это было заявлено изначально. На уровне презентаций такие решения выглядели современно и убедительно: они обещали доступ к зарубежным рынкам, капиталу, технологиям и более гибким финансовым инструментам. Однако на практике, как отметил Маричев, нередко складывалась иная ситуация: основные риски и затраты оставались внутри российского контура, тогда как существенная часть стоимости, интеллектуального капитала и прав на активы выводилась во внешний периметр. Для государственной компании, подчеркнул он, это не просто технический нюанс, а стратегически важный вопрос, напрямую связанный с контролем над созданной ценностью и устойчивостью бизнеса.

По словам топ-менеджера, подобная модель в ряде случаев формировала искаженные стимулы. Она поощряла не столько реальный результат, сколько его удобную, а порой и чрезмерно привлекательную для отчета подачу. В таких условиях управленческие решения могли оцениваться не по тому, насколько они создают долгосрочную стоимость, а по тому, насколько легко их можно представить в выгодном свете. Именно поэтому новая команда, как отметил Маричев, так жестко подходит к качеству отчетности, корректности переоценок, прозрачности источников роста и самой логике мотивации менеджмента.

Дополнительно он обратил внимание, что для крупной компании особенно важно не просто демонстрировать финансовый результат, а понимать, за счет чего именно он был достигнут. Если рост обеспечивается разовыми эффектами, завышенными оценками или переносом ключевых активов за пределы основного контура управления, это создает риски для будущего развития. В такой системе, по его словам, неизбежно возникает потребность в более строгом контроле, верификации показателей и пересмотре подходов к корпоративному управлению. Именно это и лежит в основе текущего курса на повышение прозрачности и качества принимаемых решений.

Прежде всего, новый управленческий курс был выстроен вокруг необходимости внимательно разобрать накопившиеся последствия прежних решений, которые до сих пор отражаются и на самой компании, и на государстве в целом. В таких условиях невозможно говорить о развитии, не восстановив понимание того, что именно было потеряно, где были допущены ошибки и какие активы, полномочия или права оказались размыты. Он подчеркнул, что игнорировать подобные проблемы означало бы фактически узаконить их повторение в будущем.

По его словам, сейчас топ-менеджмент анализирует те последствия, которые оставили после себя предыдущие управленческие шаги: утрату контроля, снижение стоимости активов, ослабление патентной базы и размывание корпоративных границ. Если государственная компания сталкивается с таким ущербом, но предпочитает считать его лишь «исторической неточностью», то тем самым она создает опасный прецедент. В этом случае практика потери контроля и распыления ценности становится допустимой, а значит — может повториться снова. Именно поэтому такой подход оказался для руководства неприемлемым.

Он также отметил, что команда пришла в компанию в тот момент, когда движение вперед оказалось невозможным без тщательного возвращения к прошлому. Сначала необходимо было восстановить управляемость, выстроить прозрачные механизмы принятия решений и вернуть контроль над ключевыми процессами. Лишь после этого можно было всерьез обсуждать дальнейшее развитие, новые задачи и стратегию роста. По сути, без наведения порядка в базовых вопросах любая новая программа превращалась бы лишь в красивую оболочку, скрывающую старые и нерешенные проблемы.

Таким образом, речь идет не просто о пересмотре отдельных управленческих ошибок, а о более глубокой работе с наследием прежнего периода. Только честный разбор накопленных последствий позволяет создать устойчивую основу для будущего, в котором компания сможет действовать последовательно, защищать свои интересы и принимать решения без риска повторения прежних просчетов.

Источник и фото - ria.ru